Los 10 principales obstáculos que frenan el éxito estratégico de las TI

Para Carm Taglienti, la explosión de todo lo relacionado con la inteligencia artificial (IA) en los últimos años ha sido tanto un pro como un contra para los equipos de TI.

Por un lado, la IA ha ayudado tanto a los departamentos de tecnología como a las unidades de negocio a trabajar mejor, más rápido y más barato. Pero, por otro lado, la IA y la IA generativa en particular, así como la velocidad a la que la inteligencia se abrió paso en las organizaciones, han trastocado muchos planes de TI, afirma Taglienti, director de Datos e ingeniero distinguido de la empresa tecnológica Insight.

“Nos ha afectado a todos y nos ha impedido ver las cosas en las que estábamos trabajando”, afirma. “Tuvimos que abandonar algunos proyectos críticos para ocuparnos de repente de la IA, ya que pasó a primer plano muy rápidamente”.

El meteórico ascenso de la IA generativa es solo un ejemplo de los incidentes y problemas que pueden obstaculizar o directamente detener la consecución de los objetivos estratégicos de un departamento de TI.

De hecho, los CIO enumeraron diversos obstáculos para el éxito estratégico de TI en el estudio 2024 State of the CIO de Foundry, grupo editorial de CIO.com. Cuando se les preguntó cuáles eran los retos que con más frecuencia obligan a los departamentos de TI a desviar su tiempo y atención de las tareas de estrategia e innovación, los CIO citaron con más frecuencia la escasez de personal y habilidades, las condiciones cambiantes del negocio y las amenazas a la seguridad. Otros retos importantes fueron las limitaciones presupuestarias, el cumplimiento de leyes y normativas, y la respuesta a consultas de otros líderes de la organización.

A continuación, se profundiza en 10 cuestiones que suponen barreras para que TI alcance sus objetivos estratégicos.

1. El ritmo creciente de los avances tecnológicos

La IA es sólo el último ejemplo, y quizá el más destacado, de las tecnologías emergentes que han trastornado las hojas de ruta de las organizaciones. Pero el ritmo cada vez más rápido de los avances tecnológicos podría alterar los planes bien trazados con mayor frecuencia en el futuro.

Por supuesto, los CIO no pueden ignorar o retrasar el aprovechamiento de estos avances, incluso si hacerlo les permitiría alcanzar los objetivos que ellos y sus colegas ejecutivos habían establecido previamente, afirma Taglienti. Los CIO deben redirigir los recursos cuando tecnologías tan revolucionarias como la IA generativa salen al mercado o corren el riesgo de quedarse rezagados u obsoletos, en cuyo caso, alcanzar otros objetivos estratégicos no importará mucho.

Ryan Downing, CIO de Soluciones Empresariales de Principal Financial Group, vio cómo este reto afectaba a su organización. Cuando él y su equipo adoptaron por primera vez un entorno multicloud, adoptaron rápidamente nuevas características y funciones, saltando entre hiperescaladores a medida que lanzaban nuevas ofertas al mercado. “Cambiaban las características muy deprisa y nos encontrábamos saltando de un lado a otro. Parecía una carrera de ratas”, dice Downing.

Downing y su equipo pronto se dieron cuenta de que su enfoque no estaba añadiendo valor estratégico, así que identificaron un socio preferente y crearon políticas para determinar mejor cuándo tenía sentido estratégico cambiar a otra nube por características o funciones.

2. Problemas no resueltos con los datos

Aunque el trabajo que conllevan las iniciativas relacionadas con la IA ralentizó o impidió a muchos equipos de TI alcanzar otros objetivos, la IA también magnificó otro obstáculo común al que se enfrentan muchas organizaciones: los problemas no resueltos con sus datos.

Cuando se trataba de establecer un programa de datos bien gestionado, Taglienti afirma que demasiadas organizaciones pasaron la última década “dando patadas a la lata por el camino”. Pero la IA llegó al mundo corporativo y ahora tienen que lidiar con ella”.

Taglienti explica que los directores de sistemas de información -y el resto de los directivos- se están dando cuenta de que no pueden aprovechar todo el potencial de la analítica, la automatización, la robótica y la IA si los datos de su organización no están bien gestionados. A medida que estos ejecutivos tratan de capitalizar las tecnologías alimentadas por datos, están teniendo que detener su progreso en esos despliegues para lidiar con el estado de sus datos en su lugar.

3. Problemas con el talento

Según el estudio State of the CIO, la escasez de personal y de cualificaciones es el principal problema al que se enfrentan los directores de sistemas de información cuando se les pregunta qué es lo que más les obliga a desviar recursos de las tareas estratégicas, con un 59% de respuestas afirmativas.

“El talento -o la falta de él- es un problema enorme y, si nos fijamos en la demografía, no creemos que vaya a cambiar en el futuro”, afirma Chirajeet (CJ) Sengupta, socio director de Everest Group, una empresa de investigación global.

Sengupta reconoce que los despidos en los gigantes tecnológicos el año pasado aliviaron un poco la escasez de talento, pero sólo para otras grandes empresas que podían ofrecer salarios muy competitivos a los trabajadores despedidos.

Y aunque los directores de sistemas de información se esfuerzan por formar a candidatos internos de TI y de las unidades de negocio para puestos tecnológicos difíciles de cubrir, o recurren a contratistas para suplir las carencias de personal, Sengupta afirma que estas prácticas también plantean problemas de talento. El perfeccionamiento lleva tiempo, y los trabajadores contratados no suelen estar tan cerca de la empresa como los empleados.

Ahora hay noticias de que la competencia por los trabajadores tecnológicos puede aumentar aún más este año.

El informe State of the Tech Workforce 2024 de la organización sin ánimo de lucro CompTIA prevé un crecimiento del empleo tecnológico del 3,1% para este año, lo que se traducirá en un aumento neto de más de 300.000 nuevos puestos de trabajo. (El año pasado se registró una tasa de crecimiento del 1,2%, que se tradujo en unas 117.000 nuevas contrataciones netas).

Esta dinámica significa que muchos -si no la mayoría- de los CIO tienen puestos vacantes en sus departamentos de TI, lo que a su vez ralentiza su capacidad para realizar las tareas necesarias con la rapidez que desearían.

“Se trata de un estancamiento de la transformación, lo que a la larga significa que no se consigue convertirse en una empresa preparada para el futuro”, afirma Sengupta.

4. Deuda técnica y tecnología heredada

La deuda técnica y la tecnología heredada son dos grandes obstáculos. Según The State of the CIO, el 24% de los directores de sistemas de información considera que “reinventar la infraestructura y las aplicaciones para satisfacer las nuevas necesidades” es un reto que frena la TI.

Por su parte, la encuesta Global CTO Survey 2023, publicada el pasado mes de noviembre por la empresa de consultoría de TI STX Next, reveló que el 35% de los responsables de tecnología que respondieron a la encuesta mencionaron la deuda técnica/refactorización como su mayor reto, lo que lo convierte en el reto número 1 de la lista.

Como saben los responsables de TI, tanto la deuda técnica como la tecnología heredada obstaculizan la transformación al limitar la capacidad de una organización de TI para introducir tecnologías más recientes en el entorno. Su mantenimiento añade costes a las operaciones de TI, desviando así dólares que de otro modo podrían destinarse a la innovación. Ese mantenimiento también resta tiempo al personal para tareas más estratégicas.

Al mismo tiempo, abordar la deuda técnica y la deuda heredada puede ser una tarea cara y arriesgada. “Eso pone a los CIO en un doble aprieto, porque están condenados si lo hacen y condenados si no lo hacen”, afirma Sengupta.

Downing, de Principal Financial, puede dar fe de los retos que se plantean en este sentido, y afirma que hacer frente a la deuda tecnológica, la deuda heredada y su enmarañada naturaleza significa que “cuando empezamos a trabajar en un área, es probable que estemos causando impactos en otras áreas” que también deben abordarse. “Esto ralentizó nuestra capacidad de avanzar en nuestros objetivos”, añade.

Downing desarrolló estrategias para hacer frente a este reto de modo que no impidiera el progreso. Por ejemplo, él y su equipo crearon un centro específico que integra y sintetiza los datos de forma que los canales de experiencia del cliente puedan consumirlos. Esto les permite ofrecer una experiencia del cliente unificada, limitando al mismo tiempo los riesgos y recursos necesarios para sustituir por completo los sistemas heredados que contienen los datos necesarios.

Sengupta, de Everest Group, afirma que otras organizaciones están afrontando con éxito el reto de forma similar, actualizando tanto la deuda técnica como los sistemas heredados de forma fragmentada.

“Están construyendo un caso de negocio a medida que modernizan, utilizando los ahorros de una pieza para financiar la siguiente”, dice. “Y están pensando en cómo ‘ahuecar el núcleo’. Así que, en lugar de transformar todo el sistema, encuentran formas de conectarlo o conectarse a los datos bloqueados en los sistemas heredados para que puedan ofrecer valor sin tener que tomar decisiones arriesgadas”.

5. Ciberseguridad

Otro reto importante: hacer frente a las amenazas de seguridad, citado por el 43% de los CIO que respondieron a la encuesta State of the CIO. Nadie cuestiona la necesidad de que los departamentos de TI pongan de su parte para asegurar la organización y hacer frente a las amenazas de seguridad, dicen los expertos. Pero la constante identificación de nuevas vulnerabilidades y la rápida aparición de nuevas amenazas a veces hacen que los CIO, los CISO y sus equipos tengan que dejarlo todo para responder.

Downing señala el descubrimiento en noviembre de 2021 de la vulnerabilidad Log4j, que tuvo a muchos equipos trabajando largas jornadas y fines de semana para responder.

Los expertos dicen que automatizar la gestión de vulnerabilidades y parches y otros elementos de seguridad puede ayudar a limitar esos momentos de dejarlo todo y responder, pero no elimina este desafío perenne.

6. Normativa nueva y en evolución

En una nota relacionada, el 35% de los directores de sistemas de información que respondieron a la encuesta State of the CIO  también mencionaron el cumplimiento de las leyes y normativas como un problema que les quita tiempo y atención de un trabajo más estratégico.

Como en el caso de la ciberseguridad, los expertos afirman que los CIO no descartan la necesidad o la importancia del cumplimiento normativo. Más bien, los CIO informan de que a menudo deben reaccionar rápidamente cuando aparece una nueva norma o evoluciona una ya existente.

7. Mezcla incorrecta de funcionamiento, crecimiento y transformación

Muchos CIO utilizan el modelo “ejecutar, crecer, transformar” (RGT) para gestionar sus departamentos de TI, tratando de asignar los recursos adecuados a cada una de las tres categorías. Sin embargo, conseguir que esas asignaciones sean correctas es todo un reto, afirma Scott Saccal, CIO de Cambrex, una organización de fabricación de medicamentos por contrato.

“No es un desafío nuevo, pero se está volviendo más urgente tener esa cartera equilibrada de inversiones a medida que superamos el ciclo de bombo publicitario para algunas nuevas tecnologías como la IA”, dice, “porque si tienes demasiado en ejecución y crecimiento y no lo suficiente para la transformación, conduce a un desplazamiento potencial en el mercado”.

Pero Saccal señala que demasiado poco en ejecución o crecimiento también podría obstaculizar la forma en que TI puede cumplir sus objetivos. Por ello, Saccal siempre intenta asignar los recursos adecuados a cada categoría para garantizar el éxito, pero admite que es difícil. Y añade: “Se trata de seguir implicando a las partes interesadas en todos los niveles de la organización para conseguir la combinación adecuada”.

8. Alejarse de objetos brillantes

A menudo se advierte a los CIO de que no se dejen distraer por objetos brillantes por temor a que les aparten de las tecnologías que realmente aportan valor a sus organizaciones.

Otros ejecutivos no han recibido el memorándum, dice Mikhail Papovsky, CEO y fundador de Massaro Consulting. En consecuencia, sus colegas ejecutivos a menudo les acosan para que prueben lo último y lo mejor del momento, convencidos de que esas tecnologías tan publicitadas serán la solución milagrosa a sus problemas empresariales.

“Los CIO se sienten bombardeados por todas estas peticiones”, añade Papovsky. “El CIO tiene una lista fija de prioridades, y ahora tienen un ejecutivo que les pide un análisis o un equipo tigre que se tome unas semanas para explorar algo. Pero un par de semanas de las superestrellas del CIO [desviadas a estas peticiones] pone en duda la capacidad del CIO para cumplir las prioridades.”

De hecho, el 24% de los responsables de TI declararon a CIO.com que “responder a las consultas de los altos directivos y/o directores” suponía un reto para su éxito estratégico.

Para mantener el rumbo y evitar tales distracciones, Papovsky aconseja a los CIO que insistan en el argumento comercial de tales solicitudes para determinar si perseguir cualquier objeto brillante realmente justifica una recalibración de las prioridades existentes.

9. TI en la sombra

Del mismo modo, la voluntad de otros ejecutivos de realizar sus propias compras tecnológicas puede crear obstáculos para el departamento de TI, afirma Mike Shaklik, socio y director global de asesoramiento a CIO en Infosys Consulting. Eso suele obligar a los CIO y a sus equipos a desviarse de su trabajo planificado para implantar, integrar, configurar, asegurar y gestionar sistemas que no encajan con la hoja de ruta de TI ni con la visión estratégica de la organización.

Shaklik afirma que los CIO que evitan este tipo de problemas son aquellos que se han convertido en socios de pleno derecho de sus colegas ejecutivos, han entrelazado las TI con los planes estratégicos de negocio y entregan sistemáticamente las iniciativas de TI con el valor de negocio esperado según lo prometido.

10. La falta de suficiente agilidad, de adaptabilidad

La encuesta sobre el Estado del CIO 2024 descubrió que el 42% de los CIO afirman que responder a las condiciones cambiantes del negocio es otro obstáculo para su éxito estratégico.

Pero algunos asesores de CIO y líderes de TI dicen que el problema no es tanto el cambio de las condiciones empresariales -las condiciones empresariales cambian constantemente- sino la incapacidad de la organización de TI para responder y pivotar con la rapidez necesaria.

Taglienti afirma que los CIO deben crear departamentos de TI que acepten el cambio y puedan pivotar rápidamente a medida que evolucionan las circunstancias, las tecnologías y las necesidades de la organización. “El cambio se está produciendo más rápidamente de lo que estábamos acostumbrados. Por eso, tener la capacidad de ser innovador, transformador y entender cómo abordar los cambios repentinos [en el panorama] es realmente importante para los CIO”, concluye Taglienti.